„Dažnai bendrovių valdybos daro tą pačią klaidą – rinkdamiesi iš kandidatų, geriau įvertina tuos žmones, kuriuos labiau pažįsta, su kuriais jiems jau yra tekę dirbti, bet ne tuos, kurių savybės ir kompetencijos labiausiai atitinka išsikelto būsimo vadovo“, – pastebi Neda Songinaitė, vadybos ir verslo konsultacijų bendrovės „Hay Group“ direktorė Baltijos šalims.
Vadovo keitimas nauju nėra mechaninis veiksmas, o ilgalaikė nuosekli programa, kuri padeda atrinkti tinkamiausią kandidatą, išugdyti jo reikiamas kompetencijas ir paruošti jį sklandžiai perimti organizacijos vairą.
„Dar visai neseniai aukščiausiųjų vadovų vadovavimas organizacijai trukdavo apie 10 metų. Tačiau didėjant gyvenimo tempui ir plečiantis bendrovių veiklos mastams, aukščiausio lygmens vadovų kadencijos trumpėja. Dabar vidutinė pagrindinio vadovo vadovavimo trukmė – 5–6 metai. Todėl gerokai dažniau tenka rūpintis, kas pakeis vadovus“, – teigia Neda Songinaitė, vadybos ir verslo konsultacijų bendrovės „Hay Group“ direktorė Baltijos šalims.
Lietuvoje yra daug pavyzdžių, kai senstantys direktoriai ir savininkai samdo naujus vadovus, bet netrukus juos atleidžia ir vėl patys užima jų vietą.
Greita „McDonald’s“ reakcija
Dabar keičiasi ir vadovo keitimo procedūra. Anksčiau vadovai numatydavo savo įpėdinius, kuriuos palikdavo vadovauti organizacijai, o patys pasitraukdavo į valdybą ar stebėtojų tarybą ir išlikdavo aktyvūs valdant organizaciją. Dabar būsimų vadovų atranka ir paruošimu rūpinasi įmonių valdybos, ir vienas pagrindinių įmonės valdymo dalykų bei valdybų narių uždavinių yra paruošti vadovų įpėdinius. Organizacijos turi nenumatytų įvykių planus, kurie padeda spręsti staigaus vadovo pasitraukimo (dėl ligos ar kitų priežasčių) problemą.
Užsienio įmonių statistika rodo, kad vidutiniškai du iš penkių naujų vadovų negali tinkamai eiti savo naujųjų pareigų, nes jos jiems yra per sudėtingos. Žmonės dažnai kultūriškai nepritampa prie organizacijos. Ieškant būsimų organizacijos vadovų įpėdinių, kaip etalonas dažniausiai imamas žurnalo „Fortune“ geriausių įmonių 50-ukas ir nagrinėjami jų vadovų pasiekimai. Tyrimai rodo, kad 90% didžiųjų sėkmingai veikiančių įmonių turi rašytinį vadovo pakeitimo planą, kuriame numatyta, ką reikėtų daryti, jei kas nors atsitiktų aukščiausio lygmens vadovui, pavyzdžiui, jei jį staiga užkluptų liga. Vienas geriausių tokių situacijų pavyzdžių yra bendrovė „McDonald’s“, kuri labai sklandžiai pakeitė savo vadovą, kai jį ištiko širdies smūgis. Per 24 valandas jai pradėjo vadovauti naujas generalinis direktorius. Tai rodo, kad didžiosios bendrovės įvertina tokias rizikas, joms ruošiasi, todėl įpėdiniai valdymą sugeba perimti sklandžiai.
„Įpėdinių planavimas – aiškus suvokimas, kad organizacijoms reikia valdyti rizikas ir turėti užnugarį, kas galėtų užimti pagrindinio vadovo poziciją. Tai aktualu tada, kai atsitinka kažkas nenumatyto ir tada, kai vadovas pasitraukia ar išeina į pensiją. Įpėdinių planavimas reikalingas tam, kad vadovo pasikeitimo procesas ir su juo susijusios rizikos būtų valdomos. Naivu tikėtis, kad įpėdinių programą galima paruošti ir įgyvendinti labai greitai. Tai yra ilgas ir nuoseklus procesas, kurio sėkmė priklauso nuo to, kiek aiškiai yra suformuluota pačios organizacijos strategija“, – teigia Songinaitė. Pasak jos, dažna Lietuvos organizacijų problema yra ta, kad jos neturi ilgalaikių strategijų, todėl dažnai ir kalbėti apie struktūruotą įpėdinių ruošimo programą nėra prasmingas.
Sėkmingiausi – organizacijų viduje
Galimi du vadovo kandidatų paieškos scenarijai. Pirmasis – ieškoti tinkamo kandidato išorėje. Antrasis – įpėdinį ruošti iš vidinių organizacijos išteklių. Praeityje buvo labai populiaru būsimų kandidatų dairytis išorėje, nes jų pasirinkimas buvo didesnis. Šiuo metu didžioji dalis būsimų organizacijų įpėdinių programų vadovo pamainos ieško toje pačioje organizacijoje. Už šį sprendimą kaip optimalų pasisako daugelis organizacijų plėtros specialistų. Jų nuomone, ugdyti vadovą įmonės viduje yra racionaliau nei ieškoti jo išorėje, nes organizacijos viduje augantis žmogus pažįsta organizacijos kultūrą, žmones, veiklos specifiką. Jis auga tinkamoje aplinkoje ir, išvysčius aukščiausio lygmens vadovo pozicijai reikiamas kompetencijas, jis tampa daug geresniu kandidatu nei iš išorės atėjęs žmogus.
„Iš išorės atėjęs netgi pats geriausias vadovas rizikuoja nepritapti prie organizacijos. Be to, praeina nemažai laiko, kol jis parodo savo galimybes, o tai yra nemaža rizika, nes laikas yra kertinis elementas didelėms bendrovėms, kurios negali sau leisti klaidingų sprendimų ar nesklandaus laikotarpio „įsivažiuoti“, – teigia Songinaitė. Dėl to pastaruoju metu vis dažniau orientuojamasi į kandidatų ugdymą organizacijos viduje. Tai yra sunkus ir nuoseklus darbas, nes tik vienetai iš atrinktų kandidatų iš tikrųjų gali užimti vadovo poziciją. Organizacijos, kurios turi formalizuotus vadovų pakeitimo planus, bent kartą per metus valdybos posėdžiuose juos peržiūri, dalis jo sričių yra koreguojamos ir stebimas įpėdinių parengimo progresas. Taip pat peržiūrimas kandidatų sąrašas ir jų ugdymo programos.
Vadovo kompetencijos ir profilis priklauso nuo organizacijos ateities tikslų, tačiau egzistuoja kertinės bendrosios savybės, kurios būtinos kiekvienam vadovui. Aukščiausiasis vadovas turi sugebėti vadovauti bet kokio lygmens pokyčiams ir juos efektyviai įgyvendinti. Jis taip pat turi turėti strateginę įžvalgą. Vadovams labai svarbu stipriai orientuotis į galutinius rezultatus ir gebėti bei norėti „užkurti“ procesus taip, kad būtų pasiekta norimų rezultatų. Vadovai taip pat turi gerai išmanyti industriją, kurioje bendrovė dirba, ir turėti gerų ryšių.
18 mėnesių išbandymas
Lietuvos organizacijose vis dažniau kalbama apie talentų ugdymą, tačiau tai nėra tas pat kaip įpėdinių ruošimo programos. Pastarosiose yra labai aiškiai nurodomas vadovo pozicijos turinys – kokie reikalavimai keliami pozicijai, kokie yra strateginiai reikalavimai kandidatui žinojimo, elgsenos, ryšių su išore prasme. Tai yra atspirties taškas, kuris padeda rasti gaires, kokio žmogaus organizacija turi ieškoti. Labai svarbus yra rizikos valdymo aspektas, kuris nuolat stebimas ir vertinamas, realizuojant įpėdinių rengimo programą. Įpėdinių ruošimo procedūroje veikia pasiūlos ir paklausos dėsniai – tenka peržiūrėti, kokio vadovo organizacijai reikia, ir analizuoti, kokius kandidatus ji turi. Kandidatų atranka yra susijusi su labai atidžiu kiekvieno potencialaus kandidato įvertinimu ir jo augimo potencialo apskaičiavimu, vadinamuoju „rizikos žemėlapio sudarymu“ arba „rizikos matricų sudarymu“. Įpėdinių ruošimas turi ir ekonominių, psichologinių aspektų. Vadybine prasme tai turi būti labai aiškiai valdomas procesas, antraip padidėja rizika. Organizacijos negali sau leisti sodinti į aukščiausio lygmens vadovo postą bet kokio žmogaus iš išorės, padedami head hunterių, kurie randa potencialius kandidatus. Tikimybė, kad iš išorės atėjęs kandidatas dirbs sėkmingai, yra beveik nulinė. Tam, kad organizacija veiktų darniai, būtina valdyti rizikas, − tai daroma derinant reikalingo kandidato kompetencijas ir įmonės ateities poreikius.
Vien pati pozicija – aukščiausiojo lygmens vadovas – nieko nereiškia, nes įmonėms gali reikėti skirtingų vadovų. Tai priklauso nuo jų strategijos, pavyzdžiui, bendrovei, kurios tikslas − šiandien ir dabar padidinti pajamas ir užimti norimą rinkos padėtį, reikės vienokio vadovo, o tai, kuri nori siekti ilgalaikės nuoseklios plėtros, reikalingas kitokio tipo vadovas. Šiems vadovams būtų taikomi visiškai skirtingi reikalavimai, todėl kandidatą būtina sieti su įmonės ateities vizija.
Kai įmonės valdyba apibrėžia būsimo vadovo portretą, jo reikiamas savybes, tada pagal šį rinkinį pradedama žvalgytis kandidatų įmonės viduje. Pirmiausia įvertinama įvairių departamentų direktorių kompetencija, jei tinkamų kandidatų nėra, žiūrima į kitas pozicijas. Atrenkami potencialūs kandidatai, atliekamas jų vertinimas ir paskui lieka vienas, kuris tęsia darbą ir kurį ruošia būsimai vadovo pozicijai. Pasak Songinaitės, dažnai valdybos nariai daro tokią pat klaidą – rinkdamiesi iš kandidatų, geriau įvertina tuos žmones, kuriuos labiau pažįsta, su kuriais jiems jau yra tekę dirbti, bet ne tuos, kurių savybės ir kompetencija labiausiai atitinka išsikelto būsimo vadovo portretą.
Nuo tada, kai numatomas vienas įpėdinis, parengiama nuosekli jo ruošimo programa. Kandidatui skiriamas bandomasis 18 mėnesių laikotarpis, per kurį jis yra ruošiamas būsimam postui ir tikrinamos jo kompetencijos, gebėjimas susidoroti su įvairiomis užduotimis. Paprastai 18 mėnesių laikotarpis skirstomas į tris dalis po 6 mėnesius, per kuriuos kandidatui yra perleidžiama vis daugiau užduočių ir atsakomybės. Tuo metu jis dirba su vadovu ir mokosi tolygiai perimti jo darbus. Vadovams dirbant kartu, atsakomybė perduodama tam tikromis ribotomis „porcijomis“, stebima, kokios yra kandidato darbo rizikos, silpnosios ir stipriosios pusės. Taip ribojant krūvius ir tikrinant, kaip su jais susitvarkoma, užtikrinamas vienas kertinių dalykų aukščiausio lygmens vadovo pozicijoje – rizikos valdymas. Vadovų „persidengimo“ periodas padeda užtikrinti valdymo sėkmę. Valdybos nariai gali stebėti įpėdinio darbą, gauti iš jo grįžtamąjį ryšį – įvertinimą, kaip jam pačiam sekasi. Todėl darbų ir atsakomybės išdėstymas „porcijomis“ padeda atsijoti pelus nuo grūdų ir, jei viskas vyksta sėkmingai, didinti atsakomybę.
Dažnai pasitaiko, kad, ruošiant įpėdinį, šiek tiek keičiama ir aukščiausio lygmens vadovo pozicija. Tada su užduotimis gerai susitvarkiusiam kandidatui, kuris yra atrinktas būti vadovu, tenka padirbėti dar šiek tiek ilgiau ir prisiderinti prie keičiamos pozicijos.
Šiaip ar taip, nominanto rengimas būsimai pozicijai reikalauja didelių investicijų ir išlieka rizika, kad atrinktas kandidatas nesugebės tinkamai eiti pareigų. 40% kandidatų bandomuoju laikotarpiu nesugeba pateisinti lūkesčių ir nesusidoroja su atsakomybe. Tačiau įmonės investuoja ir nuolat vertina būsimus kandidatus, nes tai yra mažiau rizikinga, nei staiga netekus vadovo imti jo ieškoti išorėje ir leisti naujam žmogui išbandyti savo jėgas naujoje organizacijoje. Todėl rizika sumažinama, iš anksto ruošiantis keisti būsimą vadovą. Kandidatų žvalgytis išorėje galima tik tada, jei viduje nėra nei vieno žmogaus, kurį būtų verta ugdyti. Užsienio bendrovės yra linkusios spręsti šį klausimą „įleisdamos šviežio kraujo“ į žemesniojo lygio vadovų grandį ir stebėdamos, ar kuris nors iš jų ateityje gali tapti potencialiu vadovu.
Vadovų kartų skirtumai
Jungtinėse Amerikos Valstijose ir kituose kraštuose po Antrojo pasaulinio karo išaugo baby boomerių karta, kuri iki šiol užėmė labai aukštas pozicijas įmonėse ir ilgą laiką užtikrino sklandų organizacijų valdymą. Tačiau dabar ši karta jau yra pasenusi, vadovai išeina į pensiją, todėl didžiosioms pasaulio valstybėms kilo grėsmė, nes daugelyje didžiųjų įmonių nėra kam užimti vadovų pozicijų. Dėl to ir atsiranda poreikis ugdyti žmones įmonių viduje ir ruošti juos valdyti. Be to, dėl globalizacijos ir technologijų kainos valdyti įmones tampa vis sudėtingiau. Dabar stebimos dvi potencialių kandidatų kartos, kurios gali užimti aukščiausio lygmens vadovų pozicijas. X karta (Generation X) – tai 1961–1974 metais gimusiųjų vadovų karta ir Y karta (Generation Y), kurie gimė 1975–1990 metais. Šių žmonių poreikiai ir vertybės yra gana skirtingos. Y karta labai susijusi su Lietuva, nes Lietuvoje vadovai yra gana jauni. Skiriasi ir jų poreikiai – jiems svarbu, kad darbas būtų įdomus, ir atlygio jie nori kitokio. Jiems labiau rūpi geresnė pusiausvyra tarp darbo ir gyvenimo būdo, nei stabilumas ir geras materialinis atlygis. X kartai atlygis yra kur kas svarbesnis. Todėl ruošiant būsimus vadovus tenka naujų iššūkių įvertinat tai, kas tinkamai motyvuotų ir įkvėptų vadovus labai gerai dirbti.
Lietuvoje įpėdinius planuoja didelės tarptautinės bendrovės. Tačiau dažnai įpėdiniai ugdomi ne Lietuvoje, o motininėse bendrovėse, kurios turi iš anksto paruoštus planus ir programas. Geriausiu atveju potencialūs kandidatai iš Lietuvos vadovų patenka į kandidatų sąrašus, bet į programas įtraukiami tik vienetai. Tačiau dažnai vadovai yra paruošiami ir atsiunčiami dirbti Lietuvoje iš užsienio.
Atgavus nepriklausomybę daugeliui įmonių tiesiog nebuvo laiko ugdyti vadovų pamainų – reikėjo greitai augti ir plėstis, kitaip būtų aplenkę konkurentai. Tai buvo susiję ir su aukščiausiojo lygmens vadovais – įmonėms vadovavo ar jų valdybose dirbo labai jauni specialistai, kurių amžius nustebintų užsienio bendroves. Tačiau dabar situacija po truputį keičiasi. Ankstesnė vadovų karta, kuri pastatė įmones „ant kojų“, po truputį nueina nuo scenos, todėl ieškoma, kas galėtų juos pakeisti. Tai ypač aktualu šeimos versle, kur pastebimos atvirkštinės tendencijos – sprendžiama dilema, ar prie vairo grįžti savininkui, ar samdyti žmogų, nepriklausantį šeimai, kuris galėtų vadovauti įmonei. Visi supranta, kad nėra nieko baisiau, kai bendrovė lieka be pagrindinio vadovo, todėl siekiama kiek įmanoma labiau sumažinti riziką.
Labai probleminis klausimas
Dr. Gintaras Chomentauskas, Žmogaus studijų centro vadovas
Dauguma didžiųjų, paprastai − užsienio kapitalo, įmonių nuosekliai planuoja ir rengia „įpėdinius“, ypač vidurinės grandies vadovus. Lietuvoje įpėdinių ruošimas dažniausiai dar vis suprantamas kaip talentų ruošimas. Tad pirmiausia iš specialistų atrenkami „talentai“ – specialistai, kurie iš kitų išsiskiria aukštesniais sugebėjimais, kurių geresni veiklos rezultatai. Šiuo etapu galima pasikliauti ir tiesioginio vadovo vertinimais, tačiau patirtis rodo, kad jie dažnai yra labai netikslūs, nes vadovai paprastai išskiria „talentus“ emociniu pagrindu – tuos asmenis, su kuriais puikiai sutaria, t. y. panašius į save.
Racionaliau elgiasi tos įmonės, kurios atranką daro specialiuose įvertinimo centruose, kuriuose profesionalus psichologas jauniems darbuotojams duoda keletą užduočių, o paskui objektyviai juos įvertina. Tai leidžia padaryti turimų darbuotojo kompetencijų „nuotrauką“ ir taip pat įvertinti, ar jų asmenybės bruožai leis jiems sėkmingai vadovauti. Vėliau atrinktiems talentams taikoma speciali mokymo programa. Dar vėliau jie gauna vis aukštesnes pareigas ir, padedami priskirto patyrusio patarėjo, konsultanto, nuolat kelia savo kompetenciją vadovavimo ir profesinėse srityse. Vidurinės grandies vadovams toks „naujos vadovų kartos“ ugdymas gali būti sunkus psichologiškai – jie jaučiasi ruošią sau konkurentą. Siekiant, kad panaši sistema tikrai veiktų, turi susiformuoti savita, ugdymą palaikanti organizacijos kultūra.
Aukščiausio lygio vadovų įpėdinio rengimas – labai problemiškas klausimas, ir bandymai pakeisti vadovą kitu organizacijoje dirbančiu vadovu praktiškai rečiau įgyvendinami. Tai dažniausiai susiję ne su tuo, ar įstaigoje yra kitas tinkamai pasirengęs vadovas, o su pasikeitusiais organizacijos savininkų tikslais. Savininkai ar valdybos, keisdami aukščiausio lygmens vadovus ar funkcinius vadovus, tai daro, norėdami įgyvendinti pokyčius. Juos lengviau sekasi įgyvendinti vadovams iš šalies. Todėl naujas vadovas ar funkciniai vadovai dažniau ateina iš kitos organizacijos. Lietuvoje tai ypač paplitusi praktika. Tokiu atveju vadovui ir organizacijai tenka iš naujo peržiūrėti organizacijos procedūras ir nusistovėjusias vertybes. Tai, žinoma, turi savo kainą. Jei vadovas pasiryžęs radikaliai keisti tradicijas, jis gali tikėtis stipraus atviro ar paslėpto pasipriešinimo, net sabotažo. Tačiau jei tai − patyręs „pokyčių vadovas“, nebijantis ryžtingų veiksmų ir nuosekliai vykdantis savo veiksmus, per kelerius metus jis gali pakeisti organizacijos tradicijas. Vis tik verta atminti, kad per metus galima pastebėti vidinės kultūros pokytį nedidelėje organizacijoje. Organizacijose, kuriuose dirba keli šimtai ar tūkstančiai asmenų, tradicijoms ir kultūrai pakeisti vargu ar užteks ir poros metų.
Įpėdinio suradimo problemą sunkiausia spręsti organizacijoms, kurioms vadovauja jų steigėjas ir savininkas. Lietuvoje dar nėra „šeimos verslo“ tradicijos, ir retas tėvas sugeba taip auklėti ir bendradarbiauti su savo vaikais, kad jie galėtų perimti verslą. Dažniausiai tėvai nepakankamai pasitiki savo jau subrendusiomis atžalomis, ir jų nuolatinė kontrolė atgraso galimus įpėdinius nuo noro dirbti tėvų bendrovėje. Vadovams ir savininkams taip pat labai sunku perduoti vadovavimą ir samdytam direktoriui, nes nuolat kirba mintis, kad jis nepakankamai kompetentingas, neužtektinai rūpinasi verslu ir pelnu, ir kad dirbtų visai kitaip, jei tai būtų jo asmeninis verslas.
Lietuvoje yra daug pavyzdžių, kai senstantys direktoriai ir savininkai tai samdo naujus vadovus, tai netrukus juos atleidžia ir vėl patys užima jų vietą. Tai rimta egzistencinė krizė, kuri kartais trunka metų metus. Tokiam vadovui iš tiesų reikalingas ne naujas geras valdymo profesionalas, o patyrusio psichologo-konsultanto pagalba, kad jis galėtų naujai įprasminti savo gyvenimo situaciją, iškelti naujus tikslus, kurie greičiausiai turėtų būti jau visai kitokie, nei „uždirbk kuo daugiau“.
Lyderio savybės turi atsiskleisti per krizę
Inga Skisaker, „Nordea Bank Lietuva“ generalinė direktorė
Teisingiausia būtų sakyti, kad visiškai parengtų vadovų konkrečiai įmonei rinkoje nebūna. Juos turi parengti pati organizacija, žinoma, tai užtrunka ir reikalauja investicijų, tačiau tam tikrais atvejais tai gali būti vienintelis sprendimas, nes reikalavimai vadovams, kaip ir rinkos sąlygos, nuolat kinta.
Ar įmonei geriau rinktis vadovą įmonės viduje, ar išorėje – vieno ir teisingo atsakymo nėra. Tai priklauso nuo įmonės trumpalaikės ir ilgalaikės veiklos strategijos, rinkos sąlygų. Jeigu organizacijai reikia svarbių ir esminių pokyčių, tada vadovo reikėtų ieškoti išorėje – naujas žmogus gali kitaip pažvelgti į organizaciją, naujai įvertinti jos veiklą ir darbo efektyvumą. Tokiu atveju labai praverčia vadovo įgyta patirtis ne vienoje, bet keliose organizacijose. Labai dažnai įmonės, kurių akcijomis yra prekiaujama vertybinių popierių biržose ir kurių investuotojai reikalauja rimtų pokyčių įmonės veikloje, samdo vadovą iš išorės. Tai ženklas, kad įmonėje vyks esminiai pokyčiai, ir paprastai vyrauja tokia tendencija – paskyrus naują vadovą, įmonės akcijų kaina pakyla, jei investuotojai rimtai vertina įmonės nusiteikimą pokyčiams.
Jeigu organizacijai reikia toliau vykdyti tęstinę, įprastą ir nusistovėjusią veiklą, tada vadovo reikėtų ieškoti įmonės viduje. Kiekvienas atvejis – skirtingas.
Manau, kad geras vadovas gali būti ir ekonomistas, ir informatikas ar fizikas, svarbiausia – patirtis, kokioje įmonėje ir kokioje srityje jis yra dirbęs ir kokių rezultatų pasiekęs. Jeigu vadovą organizacija renkasi iš išorės, tada labai svarbu, kad būsimas vadovas būtų turėjęs patirties ir atsakomybės už organizacijos veiklos rezultatus. Vadovui labai svarbu geri bendravimo ir organizaciniai įgūdžiai, noras siekti progreso ir pokyčių. Svarbiausia – žmogaus pasaulėžiūra, požiūris į verslą ir darbuotojus. Geras vadovas pirmiausia turi būti optimistas, kurio neblėstantis entuziazmas ir pagarba aplinkiniams įkvėptų komandą siekti užsibrėžtų tikslų. Pirmiausia tai geras strategas, ieškantis galimybių pasiekti dar geresnių rezultatų. Tokie žmonės atrodo patenkinti, tačiau iš tiesų sau jie kelia nemažus reikalavimus ir nuolatos mokosi, kiekvieną suteiktą progą išnaudodami tobulėti. Labai svarbu, kad vadovas jaustų atsakomybę, nes nuo jo teisingų ar klaidingų sprendimų gali priklausyti kelių šimtų darbuotojų likimai.
Manau, kad vadovo lyderio savybės turi atsiskleisti krizės laikotarpiu, kai rinka ir organizacija susiduria su permainomis, o organizacijai reikia aiškios krypties, postūmio.
Daugelis verslo mokyklų nurodo, kad ši savybė vadovui yra būtina ir viena svarbiausių, tačiau moderniu požiūriu, gebėti vadovauti – svarbiausia vadovo savybė rinkos ir įmonės stabilumo laikotarpiu. Geras vadovavimas padeda suburti komandas ir leidžia atsiskleisti kiekvienam jos nariui, atskirai išnaudojant individualias kiekvieno nario savybes. Jeigu lyderiui pakanka, kad juo būtų sekama, vadovui svarbiausia suvienyti skirtingų kompetencijų ir gebėjimų žmones, kad jie pasiektų vieną bendrą tikslą. Vadovas turi turėti lyderio savybių ir gebėti vadovauti, tačiau svarbiausia tinkamu laiku pritaikyti vieną ar kitą savybę.
Vadovų komandos įpėdiniams ugdyti mūsų organizacijoje skiriama nemažai dėmesio. Turime būsimų talentų vadybos programą, kurioje iš esmės dalyvauja kiekvienas darbuotojas. Tęstiniuose pokalbiuose su tiesioginiu vadovu nustatomi darbuotojo lūkesčiai, privalumai ir trūkumai, išaiškinami trumpalaikiai ir ilgalaikiai asmeniniai bei organizacijos siekiai. Potencialūs lyderiai ir vadovai yra rengiami nuolat. Netgi darbuotojų samdymo procese vienas svarbiausių kriterijų – kandidato lyderio savybių potencialas.
Idealiu atveju organizacijoje darbuotojų komanda turėtų būti įvairi – suformuota iš naujai atėjusių ir senų darbuotojų. Naujai atėję vadovai įmonėje veikia kaip katalizatoriai, įmonės senbuvius tai skatina ieškoti naujų ir kitokių sprendimų, pritaikant įmonėje veikiančią ilgalaikę patirtį.
